变革.推动.增长房企管理咨询名家讲坛实录

▲主办单位：济南时报

▲承办单位：《置业周刊》编辑部

▲协办单位：中齐地产 山东中齐房地产开发有限公司 深圳康达信管理顾问有限公司

▲时间：2007年11月3日上午9：00-11：30

▲地点：济南舜耕国际会展中心 舜耕会堂一楼会见厅

▲主讲人：代作宾 深圳康达信管理顾问有限公司咨询董事、房地产事业部总经理

　　【主持人】各位来宾，大家上午好，现在在这里举办17173的是“变革推动增长”房地产企业管理咨询名家论坛，首先欢迎各位的光临，谢谢。

　　本次论坛由济南时报主办、《置业周刊》编辑部承办，山东中齐房地产开发有限公司、深圳康达信管理顾问有限公司协办，本次论坛还得到了山东有线频道、搜狐网、焦点济南房地产网的支持。

　　一个企业的成败与否，很大程度上取决于其运营策划，有关房地产企业的发展、如何实施组织管控、人员的流动、流程管理等问题都是我们较为关心的话题。今天本次论坛非常荣幸特邀请中国房地产行业咨询专家、万科集团流程管理系统指定咨询顾问；房地产企业战略、组织管控、流程、绩效体系系统改善专家、深圳康达信管理顾问有限公司事业部总经理代作宾先生近距离与我们现场嘉宾分享管理咨询的系统理论与咨询成功案例。现在我们有请代总上台与大家开展交流。

深圳市康达信管理顾问有限公司房地产事业部总经理、高级咨询师 代作宾先生

　　【代作宾】各位领导，大家上午好！非常高兴有机会在济南与大家相见，我今天带给大家jn.focus.cn的是一些咨询的案例的经验与大家做一些交流，我们不能说是演讲，而是互动式的沟通。
　　我们今天讲的主要体现在两个方面，战略、管控、流程、人力资源、绩效管理理论方法是第一个部分，第二个部分是康达信管理咨询顾问公司在咨询的过程中的有关咨询案例。就这两个方面与大家进行交流分享。

　　请允许我介绍一下我自己。我姓代，是一个有姓名的家伙，所以说是名家论坛，我有着做房地产开发、施工、装饰设计、物业管理的工作经历，我的工作经历相对而言比较复杂，但我个人不复杂，比较简单。

　　现在简单介绍一下我们公司，我们公司成立于1991年，是国内最早、规模最大的专业的咨询机构。我们公司的业务范围是按行业划分的，有房地产、烟草、保险、医药、金融、能源、通讯、高科、制造业等等，而在咨询的板块里面有组织战略、管控、流程、人力资源、绩效等等。

　　首先，我们谈谈当前困扰房地产企业发展的方面的问题，比如怎样突破管理发展中的管理瓶颈？企业存在价值是什么？我们有什么样的流程？谁对流程负责？我们的效率怎样提升，包括措施和方法是什么样校友录的？们在整个的发展过程中运作效率怎么样？在运作的过程中成本怎么样，我们是否是实现利润最大化？是微利还是薄利或者是亏损的，这些问题在房地产发展的过程中是大家比较关注的。

　　我们一直强调这样一个观点，做为一个优秀的管理者，应该选对一个好的产品，带好一个团队，构造科学的流程，这是组织运营的三要素。万科地产（中国房地产行业的领跑者）他们只专注于做住宅开发，而目前中国有很多的房地产企业是多元化的经营，万科一直在持续做减法，只做住宅开发，不做多元化扩张。在2007年，万科地产企业的开发规模越来越大，但是他们的产品越来越小，一个卓越的组织应有科学的管控、优秀的人、高效的流程。

　　科学的流程是我们整个运营的基础，我们有好的人，没有好的制度，很难实现传承，要实现人与制度的协调，在运作过程中是比较困难的事情。为什么呢？房地产企业开发规模扩大，快速发展、管理的发展之后存在着什么问题呢？它存在着人员需要继续增加的问题，增加之后会变成什么局面？比如人员需求增加，就需要新的人员进入公司，公司一般要求员工有一定go2map的工作经历，这就说明人员在在不同的企业里面工作、经历着不同的企业文化和企业制度、企业的思想、工作方法，会有很多习惯性的工作思路，如果没有一致的流程或科学的流程，很难达到统一的管理要求。世界咨询师：全球最大的管理咨询培训行业平台

　　现在我们从一个产品的角度考虑组织运营管理，美国知名地产公司帕尔迪是万科学习的标杆，它是围绕客户导导向的地产公司。

　　它围绕客户细分这么几个类型，目的通过客户的识别扩大市场份额，类型包括单身、未婚、成年人家庭等等，而万科在学习他们的基础上做出了自己的客户细分标准，实际上这个是比较本土化的，比如有自我享受、彰显地位、关心健康、价格敏感、注重家庭（望子成龙）一共五类客户。

　　实际上，我们刚才谈到流程是组织运营的基本，卓越组织管控、人、流程、产品、绩效是管理营运的要素，但是没有科学的管控与高效的流程，很难达到管理一致性的原则。

　　目前，有80%的房地产企业还没有达到规范化的管理阶段，实际上，在整个企业规划基础上，流程是运作关键。下面，我们和大家一起分享一下房地产的五个模块：组织、战略规划、组织流程体系、人力资源管理体系、绩效管理体系goodfeel的内容。

　　第一部分 战略规划

　　战略规划的首要任务是，我们要思考组织的战略规划要解决什么问题？明确什么问题？它是要梳理一个房地产企业核心的价值理念，作为一个房地产企业要走到哪里去？要做到什么规模？我们是做一个短期赢利的企业还是做一个长久的企业？这是需要在核心的理念方面——愿景、使命、核心价值观体现。

　　战略规划包括以下的主要内容：

　　第一、考虑组织战略定位。在座的房地产企业领导需要思考，我们是做住宅开发还是做旅游地产还是做商业地产？对于开发产品的类型的确定，是建立战略定位基础。

　　另外，我们要做本土化的公司还是做区域化的公司？要形成自己的战略布局。对于组织的内部和外部进行环境分析，了解我们的实力、我们的优势、我们的劣势，这些情况是我们做战略定位需要考虑重要因素。

　　第二、确定好组织战略目标。我相信，在座的房地产企业都有自己的年度经营管理目标，但战略目标跟年度目标还是有一定差异，反映在战略目标很宏大、长远，至少考虑3-5年的实现期，3-5年内要实现什么目标或者如何实现目标，它有一个细致焦点房地产网的计划。

而战略目标的分解主要体现在财务、市场、管理三个方面。

　　第三、战略规划的区域选择。1992年万科地产做战略扩张策划，首先选择上海为第一个扩张的基点，然后逐步深入到东北，接着推出3+X模式，万科的第一个区域本部是深圳，它在珠三角做了第一个战略布点，然后在长三角上海做第二个布点，接着在环渤海北京做了第三个战略布点。万科在全国成立有25个城市公司，成都万科是独立于区域管辖之外的城市公司。

　　区域选择的重点是分析哪一类市场属于我们的企业，比如哪些是在会的领导需要考虑的。比如在济南的周边城市，或者在两个小时的车程范围内是我们考虑的，或者是跨省的区域。

　　区域选择主要依靠城市评价系统对目标城市进行系统评价。要基于城市的开发成熟度来考虑，这方面，我们有专业的、成熟的城市评价系统。它体现在什么地方？战略路径。我们怎么实现我们的一等开发。比如我们在深圳为一家地产企业做咨询辅导，它在中国属于资格比较老的房地产企业，属于82年深圳建立特区的时候工程兵系列，它的体制是国企，受制于体制等原因，没有占有市场先机。他说我们在做房地产搜狐网的时候，万科也刚刚买地盖楼，现在万科发展得很好了，我们却还在深圳原地踏步，分析主要问题是内部的规划不够，如今，就在深圳本地做两个开发项目就觉得非常累，辛苦，领导经常要去这个项目解决这个问题，又去那个项目解决那个问题。怎么办？最后他们做了管理思路调整，认为一定要苦练内功，先把内部流程做好后，一定要走出去。然后再考虑战略路径分几步走？一步走、两步走还是三步走。

　　万科地产核心经营理念：愿景是成为中国房地产的领跑者，而且它的使命是建筑无限生活，核心价值观是创建健康丰盛的人生。万科在申报卓越绩效管理的时候，绩效管理专家在审议其核心价值观是询问：为什么没有考虑合作伙伴的关系？

　　在经营管理范围方面，一般的房地产企业均包括房产开发、地产开发、动产担保、代理、物业管理等等，这是多元化的房地产企业的体现。在做战略规划的时候，我们会给我们的企业高层讨论确定经营范围方向，明确产品方向，提出可以在哪些区域重点突破，在哪些地方适当淡化或退出。

　　我们在做城市定位评价的时候，一般要从以下四方面分析：

　　市场竞争力、市场规模、市场风险、市场定位。而区域分析是关注组织网络超女的战略目标的。

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