变革.推动.增长房企管理咨询名家讲坛实录

　　目前，中国房地产开发的三大区域——珠三角、长三角、环渤海，如今，由于珠、长三角的土地储备以及土地再生资源已经非常稀缺了，所以成就环渤海区域的发展。随着我们国家两大城市综合经济实验区的申报成功，未来西部是新的经济增长点。已经有很多地产公司关注成都、武汉和重庆，未来北方的房地产市场竞争格局肯定是越来越残酷。主要原因有以下三个方面：

　　第一、国家政策将越来越规范。

　　第二、南方比较成熟的房地产企业在本地土地资源稀有的情况下，肯定会向内地扩张，

而扩张的第一步就是做土地的储备，这样对于本土化的企业土地资源获取方面会带来一些冲击力。

　　第三、南方房地产的资金、流程、管理模式、思路、产品创新力、开发规模与北方企

业有一定的差距，会触动北方企业管理与治理机制的革新。

第二部分 组织管控

　　一般来说在常规chinaren的房地产企业的管控有哪些？——投资管控型、战略管控型、操作管理型。

　　投资管控型是关注项目财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。比如说我们做房地产企业需要资金，有的企业投入资金做联合开发，还有，一定情况下政府出地，我们出钱做项目开发，又建造单位盖房，我们在投资中收益等。以这种情况运行公司就属于典型的投资管控型。

　　目前，操作管控型在中国的房地产企业是占多数的，尤其是没有做战略扩张的房地产企业，他们是自己拿地，自己策划，自己搞工程建设，这种就是典型的操作管控，他们对项目的操控程度越高，操作的管控集权程度越大。万科是战略兼操纵管控型。因为他们有一些核心业务部分在集团确定，比如说拿地，万科建立有城市地图，每个城市公司有项目土地储备的任务，而城市公司需要拿地的项目，必须有一个集团的小组/专家核实，并且有一个集团审议，通过后才能做下一步土地的获取谈判；还有他们整个产品建筑的设计方案要全部由集团审核。

　　在成本体系方面，万科要求各个城市公司执行成本管理的统一要求。所以说万科属于战略兼操作管控型。

　　在组织管控设计方面，管控的思路必须要考虑战略（公司的发展目标），另外要考虑组织设计的原则，也就是考虑流程，我们要关注流程运作效率，我们经常交流这样一句话“错误的管控决定错误的流程”，所以，我们的管控设计是为了组织职能部门或者是职能岗位进行高效的流程运作。这就要求我们的管控必须要关注和面对流程，这是我们做管控设计的思路，这也是在座的领导们需要考虑的原则，并要要考虑管控设计方案的细化，考虑我们怎么样逐步变动，减少影响。

　　实际上作为组织管控设计的主要原则，归纳起来主要以下几个方面：以组织战略为导向、基于业务价值链传递的组织结构和职能部门特点、减少和避免变革给组织业务带来的震荡、组织授权体系、监控机制建设。

　　比如房地产项目开发分为6个阶段：

　　第一阶段：项目的论证——拿地的；第二阶段：项目的可行性的策划-市场研究、产品定位；第三阶段：规划设计-明确施工图纸；第四阶段：工程建设-控制质量、进度、安全；第五阶段：销售；第六阶段：后续的客户服务。围绕房地产开发6大阶段，我们公司在做房地产企业管理咨询时提炼了各个企业的系统管理要求，总结出的房地产开发的业务价值链。

　　要减少组织变革或业务过程带来焦点装修家居网的损失或影响，我们需要完善授权、监控机制；我们对一些企业做职能部门设定分析时，有的公司部门横向设定有10多个部门，有销售部、招投标中心、成本管理部、材料采购部、合同预算部等等。从成本看就有三个部门支撑，出现这种情况怎么办呢？我们必须考虑调整与优化，因为我们的管控面对流程考虑，同时组织结构的模式要考虑精炼简洁。

　　我们要通过一些部门职能调整来提高组织运行的效率，还有，需要关注我们授权的机制是否完善？有的公司请我们做管理咨询时，老板一般会问，我通过你们的咨询能得到什么价值？我一般回答说有四个价值。第一会问老板，他想不想多管事？老板会说，我不想多管事，我说，现在尽可能让你少管事，让你管大事，不管小事。第二，我问你工作的方式与主动性怎么样？你想不想关注你的员工做得好不好？他说我不想关注他，但是我始终担心他做不好。我说让流程规定他如何做，让制度来明确他做的要求，这样，你想管事也管不了。第三，通过授权之后，在某种意义上已经明确了责任，我把权力给你，你就要承担这个责任，该领导管的就管，不该管的坚决不管。比如万科发展到这么大的规模，王石还有精力去登山、参加帆船运动，原因就是他的企业流程制度做的非常好，授权做得非常明确。第四，我们平时的学习能力如何？他说企业的文化还可以，还经常组织参加培训，还请知名的教授讲课，我问效果怎么样呢？他说不是很好。我说培训只是短时间的行为，只是给我们意识观念的改变。这是培训带来的价值之一。第二个价值是参加培训的人是受益的，他们思考之后得到的知识在培训的那个人的大脑里，人有七情六欲，如果他心情不好，他会觉得我为什么要为老板做那么多的事？这是人的本性在里面，还有这个人是否能不能留住的问题，那怎么办？所以第四个价值是塑造比较规范的企业运作的制度，就像我们看金庸的小说一样，有武功秘籍葵花宝典。你离开公司，没关系，我们有企业的制度在这里，有新的进来，我用制度培训他、指导他，使他能够很快进入工作状态。

　　必要时，我们授权方面考虑如何达到以上这些要求，体现四个价值，同时，我们有授权之后怎么办？我们应该有风险防范机制。不管是制度也好，还是授权也好，是否在有效地执行？是否与授权的要求对等？有没有风险？所以我们要建立监控机制。

　　我们在南方的一些房地产企业都设有审计部，比如万科，集团就有风险管控部；这样17173的职能部门是一个独立于业务的审计机构，并且它是对公司董事会负责的。我去万科城市公司做一些管理的咨询辅导时，经常遇到他们的审计人员在开展公司审计。我们在山东中齐地产做一个管理咨询服务，当时中齐地产有14个部门，其中包括我们在进入现场之前刚刚成立的两个部门，我们通过管控的梳理后，把14个部门从产品、成本、营销、资源四条线导入，压缩成了10个部门，这10个部门还包括两个增加的部门，14个部门横向压缩成了8个部门，减少了6个部门。这个变革是非常大的。公司领导层和高层都很慎重，通过反复讨论沟通，做了有将近40人次的沟通。

　　接下来，我们谈谈组织结构设计，事实上组织管控模式设计与组织结构设计引起了很多企业的混淆，其实组织管控模式与组织架构设计是不一样的，组织管控是解决如何治理公司的要求，而组织结构是考虑部门职能如何分配的问题，组织架构设计一般有三类——职能管理型、矩阵式管理型、项目管理型。

　　一般来说，房地产企业在整个组织架构的方面根据项目的开发成熟度、规模、区域特点分阶段设定组织职能部门的，一般的房地产公司会设有总经理办公室、财务部、工程管理部、成本管理部、规划设计部、营销管理部、项目发展部、客户服务部、项目部、风险管控部、人力资源部等。这是比较成熟的房地产企业、跨区域扩张的企业设定的一些部门。实际上公司在初始阶段考虑选择设定哪些部门，但这些部门不是全部到位的，在初始阶段一般包括行政、成本、工程，但是在发展阶段可能会增加部门，就是项目发展部和客户服务部。项目发展部要拿地，考虑储备，做扩张，这个城市要做两个项目、三个项目甚至N个项目。通过项目开发有一定的盈利，知道市场比较成熟，在回馈社会回馈业主之后要考虑客户服务，设定客户服务部，并进一步挖掘客户资源，这是一个企业发展的阶段职能部门设定的要求。

　　所以说，一个企业成立之后，部门的设定是分阶段完成的，是根据开发成熟度、规模、区域特点设计的。所以一般我们把职能部门设定之后，在结合管控的要求，明确各个部门的具体职能，包括部门主要的岗位、一级职能、二级职能等。

　　我们在部门岗位设计的时候，一般遵循六个原则：因事设岗原则、整分合原则、最少岗位数原则、规范化原则、客户导向原则、一般性原则。

　　规范化原则就是考虑岗位的职责和范围，我们要不要做职责网络超女的要求？就是一个岗位要跟行业内岗位的名称基本上保持一致。比如说我们需要招聘一个新员工，打一个招聘广告叫做“拓展专员”，在深圳估计大家能理解这个岗位的工作任务与性质，如果在这北方可能大家搞不清楚这个岗位是做什么的。比如我们在中齐地产人力资源部设定一个“企业文化岗”，在中齐地产有一个营销的设计师，当时在内部竞聘的时候有一个岗位调整的部门合并，要变动一个岗位，他们就不明白这个岗位是做什么的？而看了说明书之后，才搞清楚工作要求，所以很遗憾的说，当时知道工作要求，我肯定去竞聘那个岗位了。

　　企业文化岗塑造的内容包括今天跟大家分享的五个模块的所有内容，都是属于企业发展需要塑造的文化范畴。在比如，万科客户管理中心里面有一些岗位叫客户大使、客户专员等，客户大使是针对一些高档社区的、属于大使级的客户人员提供现场服务，使客户更显尊贵。对普通的人提供客户专员的服务，客户关系中心的客户专员是区别于销售代表的，大家知道，万科的所有楼盘都有销售代理公司实施销售，并且公司设定有营销部，他们的营销人员包括部门副经理在内将近20人。而它的整个销售过程都是由公司进行实施的，他们的项目代表做什么？做销售控制、销售指导，由销售代表去监督指导销售代理公司，指导实施万科的营销管理标准。为什么他们有将近20人？因为他们项目多、规模大，每个项目都是有一期、二期、三期的分期开发要求，每一个开发项目要派2—3个销售代表，所以人员就增加这么大。

　　另外考虑一般性原则，要考虑整个工作的强度与工作性质。举个简单的例子：行政管理人员能做工程设计吗？肯定做不了。上个月我到万科上海本部，协助上海、无锡万科做一个设计总包变革，主要目的是将设计重要工作与关键职能由设计单位来完成。而昨天接到一个电话，深圳有一个集团公司（当然不是万科），它收购了我以前辅导过的一个设计单位。我当时很惊讶，我觉得万科在做减法，推行设计总包，将深圳万创合并到深圳区域本部了，现在等于是一个部门。房地产企业属于典型的资源整合企业，还需要做到这个程度？这个房地产集团是我的客户，设计院也是我的客户。我和这个房地产集团的老总关系很好，还经常保持联系，让我很难在这个事件中做说明。比如万科做设计总包这个事，万科的员工心态很平和，他们说代老师，我们这个设计总包流程，感觉越做越明显，把整个设计院培育起来之后，它完全能够执行我们搜狗的标准和要求了，那我们设计部还有存在的价值吗？事实上，他们这种顾虑有，是很正常的。设计部怎么会不会存在，在成熟之后是有可能不存在的，但目前阶段估计还难实现取代或取消的目标，这个问题，是万科作为行业标杆站在一定的高度思考，项目规模扩大，员工的人数不要扩张，是否需要考虑压缩人员的增长速度？ 为什么？土地资源一定是有限的，快速的开发肯定有一个衰退期。万科已经意识到这一点了。它开始实现规避。

　　我们在做管控设计时，一般会跟房地产企业提供管控的调研报告、组织管控设计方案、行业标杆组织管控分析报告、组织管理手册、授权手册。提出组织的管控存在一些问题，问题在哪里？如何改善？我们在治理机构、授权、运作的模式上存在哪些问题？对整个管控的模式、整个的实力我们会提出一些建议，告诉企业怎样去实施，我们还要明确组织的管理方法论、管理手册要明确授权。

　　我们刚刚把上半部分（战略、组织管控）与大家进行了分享，现在预留20分钟与大家进行交流，大家可以互动交流。

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