变革.推动.增长房企管理咨询名家讲坛实录

现场嘉宾

　　【现场提问】刚才您重点提到了万科的管控模式，比如说万科是一个集团，下面有几个区域公司，它的管控模式是战略管控和操作管控结合的。我想问一点，比如说对于现在的房地产集团公司拿地之后，做一个项目开发，上面有集团公司，它一般都有职能部门，就万科讲是怎么样划分职能部门的？

　　【代作宾】万科集团每一个项目的所在地，基本上是考虑在一个城市公司覆盖的范围内，比如说在成都，有一个成都万科，如果在新都、内江都有一个新项目，首先是由成都万科公司做前期的接洽，并且由成都万科做项目可行性的报告，报集团确认这个地、这个项目做不做是由集团决定的。

　　【现场提问】对于万科集团与城市公司，在操作项目的时候，职能一般怎么划分？

　　【代作宾】万科是集团公司，它是战略兼操作管控，什么叫战略？指宏观的导向与方向的指导，万科集团对各个城市公司是从四个纬度上控制，采用平衡积分卡来进行的，是从财务管理、营运管理、市场占有度、员工成长四个方面来实施考核的。所有项目的实施都是由每个城市公司实施，在项目开发业务运作上，它是相对独立www.focus.cn的，授权度非常大。每个项目的授权度比较大，但是对于财务的授权比较弱化，包括项目拿地、交纳地款等都是由集团统一管理。集团把控着财务权和人事权。

　　【现场提问】在房子销售完以后，跟业户还要办理权证，权证办理是需要很长时间的，因为它往往不决定于开发商，还决定于业户，权证办理工作是放在营销部门还是放在客户服务部门？权证问题牵扯到前期的销售又牵扯到跟客户的服务，在你的框图里面没有看到这项工作具体放在哪个部门合适？

　　【代作宾】这个问题我打开两个文件和你一起分享。

　　我们编制有一个房地产开发的全景。这里面有这位领导提到的权证办理节点，我们采用双代号网络图的表达方式来设计的。不同的节点里面代表房地产开发的流程事项。房地产企业从项目开发最初拿地到最后完成权属的分割，一般要经过65个活动环节（65个节点）或更多，每一环节有自己的事项和流程范围。在整个事务分配的问题上，权证是属于报建工作的一部分，我们有一个报建的指南要求，针对报建事务这一点，南方的一些企业专门成立了项目事务部专门做报批报建。房地产企业的报建事务很多。涉及政府关系也比较难协调，我们专门做了房地产报批报建的实施指南。它包括几个阶段，每个阶段都有具体报建事务划分，包括用地申请、设计前期、设计阶段、施工准备阶段、施工阶段等……这是很复杂的报建关系，而这些关系处理不好，会对项目正常开发带来太大的影响，所以应该跟政府对接的思路梳理出来了，然后明确了由哪个部门或哪个岗位去办。先是从开发的整体开发流程上来关注，接下来考虑跟政府对接的思路与步骤有哪些。所以，有的房地产开发公司专门成立了项目事务部门，如果放在总办去做，行政事务可能是比较抽象的，比较杂事务工作，在工作专业与专注上估计难满足项目开发的要求。但是从这个部门来说，成立一个专门的部门，由专门的报建岗位来做，比如中齐地产成立了项目发展部，设定报建工程师，专门负责政府关系维护，报建事务办理，用中齐领导的话说就混个脸熟，这样便于工作好开展，项目的沟通也很容易。放在总办公共关系岗可不可以？也可以，但是对于专业集成方面不利，总办是行政部门，不是一个业务部门。如果公司只有营销部门与客户部门，我建议放在客户服务部门办理权属证要恰当一些。

　　【现场提问】我们都知道济南房地产企业正在走向快速发展和扩张www.focus.cn的时期，很多的房地产开发公司面临着公司扩张、资金短缺的问题，这个问题是比较严峻的。我请问代总针对这种快速扩张出现以后突发性的问题有什么看法？

　　【代作宾】首先看我们内部的治理机制是否完善？有什么样的应对响应机制，内部的流程和制度建设怎么样，也是需要关注的，同时，还要考虑资本的运作能力。如果想搞扩张，首先有一个资源——土地的获得，将牵涉资本运作与资金的问题、还有人的问题，等等。现在基本是通过“招拍挂”来拿地，或者协议并购来拿地，以前对国家的政策打一些擦边球的做法，基本上不可行了，所以必须要考虑资金的运作和融资的平台建设，必要的时候，要争取适当的机会上市。如果要想上市，组织内部的治理机制和整个的企业文化、盈利能力、业绩属于上市考核的基础条件。

　　【现场提问】你刚才提到了财务管理型、操作管理型、战略管理型三个分析，你能不能从财务管理型方面具体地说一说？

　　【代作宾】由于时间关系没有办法把它深入展开，你提到这个要求我就讲一讲。财务管理型主要属于资本的运作管理范畴。作为房地产企业，我们要关注利润的收益，这是我们的主要诉导目标，我们要考虑做项目，它所追求的就是投资回报，然后通过投资回报达到资本优化。比如深圳市政府想拨地建一个购物广场，政府出地，企业出资建设并自主经营，当时政府找到A地产，A地产不同意，觉得购物公园盖起来之后万会亏损，他不愿意做这件事情。政府比较恼火，又找到了B地产，B地产同意了。尽管这个项目亏损的，但里面包括项目商业经营，丰富他的组织管理结构。后面，政府给他一个优惠条件，收购了一个旅游区，做改造，策划成大型楼盘，这是2006年深圳卖得最好的楼盘，作为地产企业，在一定范围下，是不愿意采用财务投资管理型，主要受制于土地权属于资本，一般在合作之后，基本就自主开发了。而万科发展之初就是走的这条路，所以，很多投资者最初的项目是投资型的，在站稳脚跟之后把合作伙伴撤掉，大部分的房地产企业是没有选择做投资管理型的模式。

　　第三部分：流程管理

　　现在，我们讲一下流程管理，组织流程相当于人goodfeel的经络神经系统，贯穿房地产开发的全过程。从流程运用功能方面来划分，主要有业务流程与支持流程程。在支持流程方面包括财务管理、行政管理、资产管理等等，流程的梳理与一个企业跟企业的人数有关系，比如说1—30人通过会议或语言可以达到流程执行，但是人数增多，或项目的开发规模扩大之后，我们流程需要的固化就比较迫切，也是围绕企业的发展和组织的人数提出流程规范的基础。作为流程的识别、再造与管理，第一要考虑提升流程的效率，第二要弄顺流程的接口，要识别流程里面的关键部门，并通过固化与改进来实现流程改进目标。

　　流程一定要执行，在固化下来之后不能随意修改，流程要修改，必须要经过授权，获得审批，这样才能达到管理一致原则。流程是运作的基础保障，告诉我们怎么样做这件事情。比如说沃尔玛规定，员工见到客户之后要保持微笑，笑到牙齿要露出来，露出几颗牙齿也做规定，比如说露出8颗牙齿，并且要写入员工手册里面。

　　流程设计的关注但在哪里呢？房地产开发的大部分企业流程关注面都是以客户为导向的，我们盖的房是卖给谁的？当然是卖给客户的。所以设计流程就要体现快速、正确、便宜的原则卖给客户。

　　前面我们讲到了房地产业务价值链模型，这个模型在中国图行天下的咨询界是唯一的房地产业务价值链模型。分为六大阶段——项目论证、产品策划、规划设计、工程建设、销售服务、客户服务等，在每一个阶段实现的指标是有所差别的，比如说前面的可能关注数量、风险和成本，在中期关注质量。大家都知道，工程的进度、质量要进入最终客户的满意度。所以说在不同的阶段，流程的绩效指标是有差异的。

　　在房地产企业流程一般有五个特点——运作周期长、外部因素多、以人为主等等。我们在做流程的时候要关注成本，做战略目标要关注成本，要考虑企业的成本运作。这一点是作为流程设计的基本的、重要的原则，同时要体现有效，并且追求高效、持续。

　　流程能达到固化，操作性一定要强，不能太复杂，流程一定要简单。我们从房地产开发价值点进行横向的设计，核心的流程包括论证流程、策划流程、设计流程、建设流程、客户流程等。在每一个流程里面有子流程对应它；然后，围绕房地产开发业务价值链进行横向的划分， 比如项目论证流程，可能会包括二三个子流程——土地信息流程、土地信息分析、土地信息决策等等。

　　如何提高流程的效率呢。我们举一个客户投诉处理例子。

　　投诉处理流程服务部门接受投诉、分类并记录5分钟搜狐网的时间，初步确定流程方案是10分钟。一个投诉事务活动受理、处理用了67分钟，总流程时间11个小时，效率未超过11%。如何实现流程改进？首先是取消流程不增殖活动，简化流程。

　　第一代流程、绩效成果类似于工艺流程图。

　　第二代流程，实现跨职能的流程显示，明确有流程责任主体、流程关键阶段、事项。在每个阶段有流程的条件、流程的活动、流程的结果。

　　第三代流程，工作软件运用，是把电子文件和纸面的文件转化为网络IT技术、计算机技术。这种表格是电子刊物表格，在网上，我们可能有这样一个注册活动，比如我们去注册用户，在电脑上可以直接操作等。同时，我们这个软件可以达到实时地短信提醒，不收区域、设备的限制，只要有手机信号、网络就可以完成一个审批，流程全部自动化。世界咨询师：全球最大的管理咨询培训行业平台

　　同时，每一个员工有不同的界面，完全网络自动化。是区别于OA系统，所有的业务流程和支持流程的事项，记录全部通过这个软件完成。

　　我们可以自信地说，中国的房地产行业咨询界，我们应该是流程的专家，也是我们几个咨询模块中的强项。比如说调研、流程的差异化分析等技术。

　　流程管理我们提供成果包括流程的描述、IT、流程图之类jn.focus.cn的，有一些成果在外面的参考书里面都有汇编，大家有兴趣可以看一看。

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