变革.推动.增长房企管理咨询名家讲坛实录

　　第四部分：人力资源管理

　　主要体现四个方面的要求，第一个是人力资源的规划。就是说一个企业要有什么样的岗位，要有多少人做项目的开发，做运营、做审计。

　　我们在人力资源规划里面可能存在一些问题，需求分析、策划、对策、管理策略等等，薪酬制定表、薪酬制度和工资表，甚至包括年薪制，并且考虑员工手册编制，人力资源管理流程都是属于导入范畴。规划、招聘、试用都是通过流程体系来建立的。

　　人力资源的规划一般来说是人力资源管理体系建立的前提，必须要先规划，确定岗位定编。规划之后才有几个部门，一个部门又有哪些些岗位等

　　我们在做人力资源的时候，分析岗位之后，要确定岗位的职位说明书。

　　在薪酬设计里面一般是以岗定价、以人定薪、以果定奖。以岗定价的时候要关注对于房地产开发整个流程的影响程度。第二个要考虑人的因素，总助、副总、部门经理、关键员工、普通员工薪酬薪点值的原点在哪里，决定固定的薪酬。以果定奖主要考虑奖金比例，固定薪酬加浮动薪酬构成员工薪酬总额。

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　　在设计薪酬网络超女的时候，我们首先要对岗位的价值进行评估，采用价值评估模型进行评估。比如有的员工说我的价值最大，我的贡献度更高。我们在深圳有一个客户，总办主任是江浙人，他说，代老师，你怎么给我这样一个支持性部门，按照分配奖金比例的原则，我们部门有四五个人，你分配10%的奖金，而其他的部门你分配总奖金的20%-30%，这样不合理。我问为什么不合理？我说你再想一想原因。他说你肯定是偏重于他们，设计部就两个人给20%，预算部4个人给30%。不合理。我说围绕公司开发运行过程中，你的职责范围有哪些？他说我要负责管理办公用品，车辆安排等，我每年控制办公用品费用就有12万，我说，行呀，你有没有想过，一张变更或签证单，估计就会超过10万，一个项目这样的变更签证单没有吗？我们是基于房地产价值的贡献度划分的，他就无语了。

　　第二，我们要考虑价值的评估。专门有一个打分的小组，对岗位进行排序，根据薪点值确定他的薪酬。从这一点说，岗位价值的评估从四个纬度进行评估。

　　我们要求做岗位价值评有三个原则：第一，对岗不对人，考虑对公司的贡献度。第二，衡量岗位的相对价值。第三，考虑岗位相对于本公司的贡献。

　　三项匹配：薪酬、岗位、价值要相匹配，要考虑和绩效匹配。不能说干好干差一样，薪酬总额和公司go2map的发展要匹配，公司的发展和我的收益相匹配。

　　很多企业把薪酬和绩效考核结合起来，有的企业误导了薪酬的设计要求，大部分企业有这种情况。在设计的时候奖金基本薪酬之外的。基本收入和奖金是分离出来的，如果要做绩效，要把绩效奖金单独剥离一块。

　　在薪酬方面可能要考虑带宽，并且要保证个人的激励、市场竞争力、内部公平性，这是三个主导原则。

　　一般内地90%的房地产企业我们做过辅导服务，这些情况都属于窄带式的。最高级的可能是领导，最低的是前台或其他人员，一般员工的工资是四千、五千，没有薪酬结构。宽带薪酬里面有调整，比如有7个薪级，在第7级里面可能有5-7个带宽，这样便于员工在一定阶段内，可以做绩效考核后的工资调整。比如说看一个员工一级拿到3500元，如果干的好的话是不是能够拿到3800元？这里有一定的可扩展性。

　　在人力资源方面成果包括人力资源管理流程、文件、薪酬制度、员工手册包括员工激励方案等。

　　第五部分：绩效管理

　　目前，大部分地产企业在绩效管理方面存在的困惑可归为四大问题：

　　如何对各层次的员工都进行考核？如何确定考核指标？如何对指标进行量化？如何使得考核能起到应有网络超女的作用？万科是上级考核下级、员工之间、部门之间进行考核，然后下级再考核上级。万科实行末位淘汰，如果连续一个季度考核排名是最后一名，他肯定组织培训，公司一般不会辞退你，员工自己会申请离职。

　　绩效考核一定是发奖金吗？答案不是这样的，绩效管理是发现问题并提升员工的能力，而不是把员工给考倒或者把员工考走。也不是把员工考核得很难受，这样就违背了绩效管理的根本初衷。

　　绩效管理和绩效考核有一个区别点，绩效管理是整个管理过程，包括目标制定、实施指导、考核、反馈四个环节。绩效管理时，管理者是教练，告诉员工怎么做事、做好事，作为绩效考核，管理者是一个裁判，确定对错。

　　管理的意义主要是保障战略目标落地，推动员工能力的提升。实际上在整个绩效管理的过程中，需要关注的问题点是我们刚刚谈到的绩效管理和绩效考核的差异对比。在绩效管理的体系过程中，绩效管理是一个完整的过程，并有沟通的要求，并且考虑的是整个管理的全过程，尤其是事前的沟通和承诺，我们的管理是通过事前沟通的，而不是领导说的必须去做，如果没有做到要扣分或者是少发奖金，这是事前沟通的行为，员工要承诺达到目标。

　　绩效管理运用比较广泛是采用平衡积分卡，万科地产是国内第一家使用平衡积分卡进行绩效管理17173的公司。一般情况下，首先通过平衡积分卡设定公司层面的绩效管理目标，接下来再制定每个部门和岗位的目标，也就是关注流程绩效AQCTR指标。但是在确定指标和做绩效管理的时候，很多企业走入一个误区，刚刚建立绩效体系的时候一定要注意循序渐进的原则。如果把固定工资拿来做绩效考核，企业员工的意见更大，我现在拿3500元，你浮动20%，我考核少了怎么办？他肯定有抵触情绪。

　　流程绩效AQCTR指标细分化的原则，工作目标要层层分解，这个指标是哪个岗位的，这个指标应该适合张三你去考核李四，他肯定有抵触。

　　我们设定流程绩效AQCTR指标要有一些额度，如目标值、挑战值。比如在部门设计质量管理指标，是100%，在岗位上肯定分解成数量、质量和实效等指标。

　　对于指标的标准，我们首先要建立一个目标，作为管理者要考虑考核的目标在哪里。

我们要正确地理解绩效管理和绩效考核。应明确绩效考核不是一种审问、不是一种对质、不是一种猜测的游戏、不是一个终极判决。　

　　我们在每次考核之前要编辑考核方案，“一个目标、三个关键、一个原则”是做绩效考核的前提，每一次考核要考核它的运用，进行事前的策划。大家知道，有jn.focus.cn的考核没有激励，那考核就失去了它的意义和价值。我们要有适当的物质上的或者是精神上的激励，比如说一个证书、一个红旗、去新马泰旅游等等。

　　一些员工可能有这种想法，他自我感觉良好，我挺优秀的，本身工作业绩或形象是只猫，却认为自己是一只狮子，为什么我比他低呢？考核可以解决这个问题。

　　由于时间关系不能跟大家再继续沟通，很抱歉。如果大家还有一些问题可以通过三种方式和我联系。第一电话，第二邮件，第三MSN ，大家有任何需要沟通的事项，我都表示欢迎。谢谢大家！

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